文/e制造 皎丽丽

2011年以来，工信部加大了“两化融合”政策执行力度，对企业信息化评估工作强力推进，在先后发布重要政策指导意见的同时，重点在行业层面开展信息化评估探索，分别在钢铁、冶金、矿山、化肥、纯碱、水泥、电解铝、重型机械、机床、轿车、商用车、造船、家电、肉制品加工和乳品等17个行业试点评估。2012年又启动了18个细分行业的评估工作。2012年7月，用友正式发布了依据工信部“两化融合”评估规范编制而成的企业管理信息化价值评估体系。该评估体系评估企业在信息化建设过程中存在的问题，并给出改进建议，以量化信息化给企业带来的价值，让企业信息化“有价可寻”。

制造企业信息化存在的问题

目前，中国制造企业在面对种种生存与发展压力的境况下，企业信息化开始从传统的ERP等内部信息化管理，拓展到市场开发、客户服务增值以及对电子商务的发展。例如，在电子商务、分销零售管理、客户关系管理（CRM）、售后服务体系等层面，都应结合不同的发展阶段弥补企业信息化存在的不足，从而实现信息化建设和企业发展的突破。就目前，大型制造企业在信息化建设中所存在的问题，归类如下：

1、普遍存在企业信息孤岛问题，成为企业信息化发展瓶颈。企业内部的各个部门之间由于种种原因造成部门与部门之间的完全孤立，各种信息(如财务、计划、采购、销售信息等)无法顺畅地在部门与部门之间流动形成，无法进行系统的协同工作。

2、核心应用仍局限于解决操作层和业务处理问题，整体应用深度不够；管理层以及决策层信息化的程度普遍不高。 

3、综合集成领域多数企业局限于ERP系统的内部集成，ERP与研发设计、ERP与MES系统以及管理与控制系统集成应用比较薄弱，作为制造业应用的关键领域，是企业非常关注的关键集成应用。

4、多数企业在信息化与管理融合、管理提升和管理创新方面效果不明显。

面对以上问题，制造企业需要在企业信息化建设上实现新的突破，寻求新的发展思路。

价值评估体系：一切基于创造客户价值

站在企业的角度，企业要的是管理价值的提升，通过“评估+咨询”为企业指明信息化发展方向，提供信息化建设系统服务，通过信息化评估促进企业的管理创新和业务创新。基于评估体系，建立信息化项目的实施规范，指导项目实施工作，规范项目实施内容，明确项目实施目标。

“一切基于创造客户价值”是用友推出价值评估体系的指导思想。用友价值评估体系的主要特点：

1、形成了一套完整的评估工具，包括管理信息化评估模型、指标体系、评估操作方法和评估分析方法；

2、 侧重于信息化的管理应用，强化了信息化对业务融合与管理提升、管理创新的价值度量；

3、建立了独立的集团企业评估模型、指标体系和评估方法，将用友公司在集团管控方面的应用实践成果纳入了评估体系；

4、价值评估与咨询指导相结合，可以引入客户服务、实施咨询、售前价值营销应用；

客户方面：企业信息化做了多年，效果不明显，投资价值到底体现在哪些方面？对深化应用失去信心；

回答企业信息化存在的问题，如何改善，怎样提升信息化效果。

实施顾问：客户的信息化基础怎样？实施的条件，企业的管理背景与信息系统的匹配关系。

如何做到信息化与企业的管理融合、业务融合，提升项目的价值。

售前顾问： 信息化能够给客户创造什么具体的管理价值，可以在方案里事先建立具体的目标并进行量化说明。对老客户的持续经营，深化应用，进一步提升管理价值指明方向。

信息化价值评估体系助力企业信息化 “升级”

目前，用友已经完成信息化价值评估的11家企业，分布在装备、冶金、建材、化工、服装等8个行业，评估工作得到了企业的积极响应与热情配合，评估结果得到广泛认可。下文将某知名集团企业的信息化评估案例呈现，以供参考：
某集团为国内500强企业，针对发展，集团制定了“建立全集团统一的信息化管理平台，通过信息管理系统，在全集团实现财务业务一体化、订单生产集成化、客户和供应商协同化、生产与管理对接数字化、高层战略决策智能化，巩固和提高公司的核心竞争力”的信息化策略。针对企业存在的实际状况，用友价值评估体系案例如下：

一、评估目标

评估作为一种实现价值管理的途径和方法，最重要的作用在于为企业的信息化建设服务，通过以评促建，提高信息化项目建设的效果。评估目标主要以下方面：

（一） 企业信息化建设对企业发展战略的支持程度。评估信息技术的应用与企业总体战略的匹配程度，保持IT 与业务目标的一致性，为企业的总体战略和业务发展服务；

（二）企业信息化在各领域应用方面对企业经营和管理的影响。评估信息化在建立、完善或创新企业管理模式方面发挥的作用，使IT 与管理融合，为企业的管理水平提高和能力提升服务；

（三）信息化应用在促进业务效率提高、能力增强方面发挥的作用；

（四）以信息系统作为支撑平台对企业在管理控制、规避内部风险等方面发挥的作用；

（五）企业信息化对企业效益的贡献程度。信息化通过系统性改善管理而对企业整体效益产生积极影响，这种影响往往是间接性的。

二、评估标准和评估方法

采用的评估标准：

1、评估规范： 遵循中华人民共和国工业和信息化部2011年11月正式发布的《工业企业“信息化和工业化融合”评估规范（试行）》。

2、评估体系： 采用的评估体系为《管理信息化应用价值评估体系》。

3、评估指标： 采用集团企业评估指标体系，先对集团管理和成员企业分别按不同指标进行评估，然后再按照“集团+成员单位”进行一体化评估。 三级指标（末级）中，信息化基础评估指标共21个；信息化应用评估指标67个（集团应用37个，成员企业应用30个）；信息化效果指标25个。总共113个指标。

三、评估方法与评估过程

评估方法：

三个维度的评估：从信息化基础、信息化应用和信息化效果三个维度进行全面评估；

两个层面：对成员企业应用层面、集团管理层面分别进行调查评估；对集团管理和成员单位的评估着重在各领域应用的广度和深度方面，在此基础上，从整体的层面进行系统性地评估，来总体衡量信息化带来的系统性价值。

评估过程：

在企业现场调查，调查对象包括企业信息化主管领导，项目组成员、关键应用领域的业务领导和关键用户代表及其他相关人员。采用现场集中会议访谈和交流形式，交流问题比较深入，涉及到信息化相关的各个层面。问卷由企业人员直接填写。

整个评估流程为

四、管理信息化应用评估结论

（一）整体评估达到“总体高级水平”。

（二）集团信息化处于“协同与创新应用”阶段。 成员企业处于“业务综合集成”深化应用阶段。

（三）信息化应用效果显著，为国内行业先进水平。

五、管理信息化发展建议

管理内部之间业务深化应用。

1、加强信息化对管理层和决策层的业务融合能力；目前信息化与执行层业务融合较好，流程与数据以信息化方式进行流转；管理层与决策层获取业务报表与审批还处于手工状态，融合程度不理想；加强信息化对管理层和决策层的业务融合能力，满足高层对管理的时效性、准确性和便捷性的要求；

2、集团内部控制管理平台建设；

3、集团审计信息系统平台建设；

4、集团人力资源体系建设；建立完善的人才供应链；加强关键人才能力培养与发展能力；加强人力资源绩效管理能力；加强人力资本度量及预测能力；

5、建立集团绩效管理体系；从业务单元管理纬度实时掌握成员单位KPI的执行情况；从法人纬度实时掌握成员单位KPI的执行情况；

进一步加强集团大集成应用。

1、打造集团预算体系、资金管理与业务系统的紧密性应用；建立资金管理与计划、价格、发货等业务内容的关联集成应用；建立全面预算管理体系；

2、打通管理信息化与生产控制自动化的上下通路；如纸机排刀系统与ERP系统的集成。

3、将物流管理纳入集团运营管理的统一平台；如车辆GPS定位纳入运营管理范畴中，及时掌握运输线路情况。

4、能源环保监测与成本纳入集团运营管理；明确记录统计和分析各项能源耗用、环保排污的成本与费用。

加强外部产业链协同信息化的建设。 

电子商务平台建设，满足与客商业务协同和服务响应、强化与供应商的业务协同管理等。
加大信息化对管理模式与创新应用的支持力度。

1、集团矩阵管控模式灵活多变；面对本地成员单位与外围成员单位管理特点，不同持股形式的集团运营战略方式，多业务板块和多地域经营模式等。集团采取虚拟管理公司于实体法人公司管理相结合的管理模式，按需组合，按组合管理，更加高效地实现华泰战略目标；

2、信息化要满足灵活多变的管理模式；后续应该进一步提高信息化对集团管理模式的融合程度，依管理模式而变，为灵活多变而服务。

加强信息化薄弱环节应用的资金投入力度。

1、本次信息化效果显著，性价比高；通过本次评估，各项分析图标显示，集团信息化与管理融合程度相当高，绝对处于行业国内先进水平。整个集团运营管理产生了相当的效益，这与集团较为完善的IT组织和工作密不可分。

2、业务融合薄弱环节加大资金投入力度；如需要深化应用的预算、资金和业务的集成应用；管理系统与控制系统的集成应用；管理层与决策层的融合应用等。

3、继续加大对IT组织与人员的投入；尤其与IT治理方面相关的IT规划、IT模式、管理权限等；

4、IT战略位置向公司战略位置看齐；信息化建设是循序渐进的，是与集团管理相辅相成的，向公司发展战略看齐，更加能够做好信息化与管理的融合工作。

对于企业而言，信息化价值评估体可以为企业带来实实在在的价值，指导规范企业信息化过程，让企业在信息化建设过程中少走弯路，促使企业建立自己的评估制度，更好的服务于企业信息化建设。